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企业共同愿景的建立总是十分困难，很多员工对企业愿景总是很茫然。实际上，并非是员工不了解企业愿景，也不是员工无法认同企业愿景，而是企业愿景的表述不明确，或者愿景不具有吸引力，也没有分解成细致的阶段目标，更是没有形成团结互助的组织氛围，致使企业家的野心和抱负无法上升为组织信念，造成组织动力不足。
将愿景上升为“宗教”或者说将企业家个人野心上升为组织信念，需要企业能够清晰定义和描述愿景，要让愿景具有冲击力，具有挑战性，激发团队成员的征服欲，并刻意地去设计一些“战役”不断强化团队在成功完成“战役”后获得的成就感，组织的长期“追随者”和“成功者”应该获得合理的、有激励性的物质和精神的奖励。
建立愿景驱动的组织，是每个企业领导者的共识，但是如何驱动组织成员高效率地实现企业的愿景，需要更多的制度设计。
管好知识
当然，在这个知识员工当道的时代，知识员工本身的管理，以及附着在知识员工身上的知识成果及其资源的管理更为复杂也更为有价值，这是保证组织稳定和组织发展的重要课题。有人说知识管理是支撑企业的核心竞争力，或许就是这个意思。近10年，以信息为基础的组织或知识型企业焕发勃勃生机，创造和传播知识已经成为检验企业核心能力的关键要素，知识的创造和应用能力成为不折不扣的企业核心竞争力的强力支撑。
知识管理，是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档，以及其他应用系统的数据当中。
达文波特曾经提出了“知识管理两阶段论”他认为，第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”相应地存放知识资产需要有“知识库”
现在很多企业里，不是没有知识库，而是有的其知识库太“拥挤”、“繁杂”他举例说，有一个公司有3600多种数据库和许多其他“知识目标”这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
当企业仓库里的有形资产太多时，他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”
知识管理的第二个阶段就是，当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？
达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。举例说，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享、从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。
虽然几乎每一个企业都意识到知识管理的重要性，很多企业也设立了相应的部门并开展了相关工作，但潜意识里还没有把知识管理作为公司的基础管理，许多时候将知识管理等同于一个知识管理系统的上线，将知识管理当成了一个项目，甚至是一个信息化项目！这样就大错特错了！
基于知识经济这种经济模式的转变和知识工作者成为员工的主流，必须将知识作为资产对待，必须将员工看作资本而非成本，相应的管理方式和指导思想都要改变，任何管理者都必须要有知识管理的理念指导自己的日常管理，知识管理必须渗透到企业的方方面面，因而知识管理绝对不是说“我们知识管理”了这样一句话就结束了，而是一个没完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。
未来企业的软资本的地位将更加突出，所谓软资本通常指智力资本；它包括三个方面：其一人力资本，其二结构性资本，其三客户资本；人力资本指员工所具有的各种知识与技能的总和，这需要通过知识管理来增加其价值。结构性资本指组织结构、规章制度与企业文化等，这是解决关于组织的问题，它为知识管理提供组织依托。客户资本又称市场资本，它包括企业营销体系、顾客忠诚度、品牌等，企业的知识创新成果与创新方向都必须依靠它，事实证明市场是知识管理的根本目的，是检验知识成效的最重要标准。
在知识创新环境下，企业的组织将被重新定位。权力结构将不再是常用结构，只在必要时才作为企业管理的有用工具，自我管理将非常有效，知识管理的三大组织支柱是自我管理、明确界定的目标(任务)分配、协作管理。这要求组织能够放权，放权的标准是知识工作者愿意接受挑战的程度。其方法是知识工作者要求自我管理的程度越大，组织对他的目标或他愿意接受的目标要求越高，同时对他的帮助越多、越周到。
企业共同愿景的建立总是十分困难，很多员工对企业愿景总是很茫然。实际上，并非是员工不了解企业愿景，也不是员工无法认同企业愿景，而是企业愿景的表述不明确，或者愿景不具有吸引力，也没有分解成细致的阶段目标，更是没有形成团结互助的组织氛围，致使企业家的野心和抱负无法上升为组织信念，造成组织动力不足。
将愿景上升为“宗教”或者说将企业家个人野心上升为组织信念，需要企业能够清晰定义和描述愿景，要让愿景具有冲击力，具有挑战性，激发团队成员的征服欲，并刻意地去设计一些“战役”不断强化团队在成功完成“战役”后获得的成就感，组织的长期“追随者”和“成功者”应该获得合理的、有激励性的物质和精神的奖励。
建立愿景驱动的组织，是每个企业领导者的共识，但是如何驱动组织成员高效率地实现企业的愿景，需要更多的制度设计。
管好知识
当然，在这个知识员工当道的时代，知识员工本身的管理，以及附着在知识员工身上的知识成果及其资源的管理更为复杂也更为有价值，这是保证组织稳定和组织发展的重要课题。有人说知识管理是支撑企业的核心竞争力，或许就是这个意思。近10年，以信息为基础的组织或知识型企业焕发勃勃生机，创造和传播知识已经成为检验企业核心能力的关键要素，知识的创造和应用能力成为不折不扣的企业核心竞争力的强力支撑。
知识管理，是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档，以及其他应用系统的数据当中。
达文波特曾经提出了“知识管理两阶段论”他认为，第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”相应地存放知识资产需要有“知识库”
现在很多企业里，不是没有知识库，而是有的其知识库太“拥挤”、“繁杂”他举例说，有一个公司有3600多种数据库和许多其他“知识目标”这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
当企业仓库里的有形资产太多时，他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”
知识管理的第二个阶段就是，当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？
达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。举例说，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享、从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。
虽然几乎每一个企业都意识到知识管理的重要性，很多企业也设立了相应的部门并开展了相关工作，但潜意识里还没有把知识管理作为公司的基础管理，许多时候将知识管理等同于一个知识管理系统的上线，将知识管理当成了一个项目，甚至是一个信息化项目！这样就大错特错了！
基于知识经济这种经济模式的转变和知识工作者成为员工的主流，必须将知识作为资产对待，必须将员工看作资本而非成本，相应的管理方式和指导思想都要改变，任何管理者都必须要有知识管理的理念指导自己的日常管理，知识管理必须渗透到企业的方方面面，因而知识管理绝对不是说“我们知识管理”了这样一句话就结束了，而是一个没完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。
未来企业的软资本的地位将更加突出，所谓软资本通常指智力资本；它包括三个方面：其一人力资本，其二结构性资本，其三客户资本；人力资本指员工所具有的各种知识与技能的总和，这需要通过知识管理来增加其价值。结构性资本指组织结构、规章制度与企业文化等，这是解决关于组织的问题，它为知识管理提供组织依托。客户资本又称市场资本，它包括企业营销体系、顾客忠诚度、品牌等，企业的知识创新成果与创新方向都必须依靠它，事实证明市场是知识管理的根本目的，是检验知识成效的最重要标准。
在知识创新环境下，企业的组织将被重新定位。权力结构将不再是常用结构，只在必要时才作为企业管理的有用工具，自我管理将非常有效，知识管理的三大组织支柱是自我管理、明确界定的目标(任务)分配、协作管理。这要求组织能够放权，放权的标准是知识工作者愿意接受挑战的程度。其方法是知识工作者要求自我管理的程度越大，组织对他的目标或他愿意接受的目标要求越高，同时对他的帮助越多、越周到。